读书笔记:重新定义公司

谷歌的成功,是对很多MBA教材的颠覆。书中很多管理的思路,都超出常规。国内主流互联网公司的很多理念和技术创新也许都出自谷歌。


组织的职能不再是分派任务和监工,而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配,这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。

年少时,第一次考虑到自己的未来,我决心要么当个教授,要么就创建自己的公司。我觉得,这两种职业都可以给我足够的自主权,让我自由地从基本物理原则出发思考问题,而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。

大多数人并没有接触过这种如登月般异想天开的思维方式,他们习惯用“不可能”来否定自己的想法,而不是从基本物理原则出发去探索可能性。

不少企业安于现状,只求渐变,不求突破。如果只求渐变,时间一长,企业就会逐渐落伍,科技行业尤其如此,因为外界改变通常是革命性的,而不是循序渐进的。

有关管理策略,当时我们唯一确定的就是:我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的,现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。

乔纳森在Excite@Home任职时,曾想与谷歌在搜索业务上建立合作关系。但公司的首席执行官却另有打算,他告诉乔纳森:“谷歌的搜索引擎是比我们的好,不过我们在营销上把他们挤垮就行了。”现在,Excite@Home这家公司已经不复存在。看来,那位首席执行官的计划进行得并不顺利。(但是其公司名中的“@”却成了家喻户晓的符号,这也算是不幸中的万幸吧!)

许多管理者都认为,品牌和营销的力量可以帮那些不尽如人意的产品站稳脚跟。听说过谷歌的Notebook吗?听说过Knol、iGoogle、Wave、Buzz、PigeonRank吗?15这些都是谷歌的产品,虽然各有特点,但没有一款能够深入人心。究其原因,就是这些产品都不够优秀,死得其所。

正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯曾经说过的:“以前,人们会花30%的时间打造优质服务,70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在,情况正好相反。”

谷歌有一支叫作Google[x]的团队,专门负责谷歌一些最有雄心的产品的研发。他们只用了90分钟就研发出谷歌眼镜的最初模型。

产品研发的过程变得越发灵活快速,这些品质越来越好的产品并非“站在巨人的肩膀上”,而是得益于反复的调整和修改。由此可知,要想持续保持产品的成功及品质的卓越,秘诀就是快速。

IBM、通用电气、通用汽车以及强生等大企业都会为拥有管理潜能的顶尖人才铺设职业轨道,让这些管理之星每隔两年左右就可以调换一次岗位。但是这种方法注重的是管理技能的培养,而忽视了技术方面的能力。这就造成在传统企业中,多数知识工作者要么是技术达人、管理白痴,要么就是管理专家、技术菜鸟。

所谓创意精英,不仅拥有过硬的专业知识,懂得如何使用专业工具,还需具备充足的实践经验。以谷歌所在的行业为例,我们的创意精英大多是计算机科学家,或至少应该懂得计算机屏幕展现的魔法背后所遵循的系统结构及原则。在其他行业中,创意精英可以是医生、设计师、科学家、电影制作者、工程师、厨师或是数学家。他们是专业上的行家里手,不仅能设计概念,还会建造模型。

创意精英是一个极其难以管理的群体,在老旧的管理体制中尤其如此,因为无论你付出多少努力,都无法指挥这些人的想法。如果你无法管理创意精英的想法,就必须学会管理他们进行思考的环境,让他们乐于置身其中。

本书的框架旨在反映一个成功企业、新兴企业或新创企业的发展阶段,这个过程构成一个自我永续的良性循环,就像从山上滚下来的雪球,体积越来越大,势能越来越猛。

在谷歌,我们从四个方面对应聘者做出评价:领导力、职务相关知识、一般认知能力、谷歌范儿。

已故的卡内基–梅隆大学教授兰迪·鲍许在他著名的“最后的演讲”中,用照片为大家展示了他童年时在卧室墙壁上手写的满满一墙的公式。32他告诉听讲座的各位家长:“如果你们的孩子想要在卧室里信手涂鸦,看在我的面子上,就让他们画吧。”

我们之前供职的企业虽然践行过“7的法则”,但这个原则在他们那里指的是,管理者的桌上堆放的直接报告数不能超过7份。不过在谷歌,我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告(在管理谷歌产品团队的时候,乔纳森的桌上通常会堆放15~20份报告呢)。

贝佐斯的“两个比萨”原则 组织应由小规模的团队构成。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至,这个原则规定,团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。40小团队要比大团队更有效率,他们不会花那么多时间钩心斗角。小团队亲如家人,大家可能会起口角、争对错甚至闹分裂,但往往能在紧要关头团结一致。随着产品的增加,小团队也往往会扩大规模,最初由一小撮人负责的业务渐渐发展到需要更多人的共同努力才能维持。这是可以接受的,只要较大的团队不阻碍原有的小团队进行突破性创新就行。在一家大规模的企业中,大小团队的存在都是必要的。

不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺,而要看他的表现和热情。热情是卓越领导者与生俱来的特质,这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上,他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己的身边。

20世纪90年代末,乔纳森主管Excite@Home的产品团队。正是这家公司背后的技术洞见,使得为千家万户输送电视节目的同轴电缆与宽带网线之间的转换成为可能。

亨利·福特曾经说过:“如果我最初问消费者他们想要什么,我就会去找更快的马了。

开放可以刺激更大的创意,因为人们不必再去重复已有的成果,转而全身心地用新的创意推动整个行业体制的发展。

全球扩张必须成为企业的基础核心。现今的竞争日渐激烈,任何竞争优势都难以持久,因此你必须有一个“快速长大”的战略。

如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司,那又何谈乐趣呢?

毋庸赘言,我们也会在一定程度上思考竞争的问题。但我认为,我的工作任务几乎可以说是让大家不要去为竞争者分心。我觉得一般人都倾向于思考那些既已存在的事物,而谷歌的任务就是去思考那些一般人尚未想到却非常需要想的事。反过来说,如果我们的竞争者也会这样想,按理来说他们是绝不会把这个秘密透露给谷歌或任何人的。

“你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚?”

边际成本曲线和平均成本曲线相交于平均成本曲线的最低点

再多的战略也无法替代人才

谷歌以顶尖的环境和设施而著称,但多数创意精英之所以选择谷歌,并不是看中了我们的免费午餐、按摩补贴、绿油油的草坪,以及允许带狗狗进入办公室。他们之所以加入谷歌,是因为想要与顶尖的创意精英共事。

运动员大都激情澎湃,但企业需要的,到底是独自一人打磨技艺的铁人三项和马拉松运动员,还是与团队一起训练的人?

亨利·福特曾经说过:“不管你是20岁还是80岁,只要停止学习,就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事,莫过于保持头脑青春永驻。”

如果你觉得你已经定型,那么无论环境如何,你都会一次又一次地重蹈覆辙。但如果你拥有成长型思维模式,你就会相信,经过努力,你的个性是能够培养和改变的。你能够改变自己,也能够适应环境

谷歌对优秀人才的偏好,并不限于招聘资深高管。一次,乔纳森准备到谷歌设在伦敦的办事处,在肖纳主持的会议上对一批获得罗德奖学金的学者发表讲话。他正在思考如何从这些人中选出一部分到总部进行进一步面试,没想到在走廊里碰到了谢尔盖,就将自己的苦恼倒了出来。“何必非要做出个决断呢?”谢尔盖说,“把这些人全都招进来不就行了。”这个建议初听起来着实疯狂,但乔纳森越想越觉得有理。最终,这批罗德奖学金获得者中有不少都在谷歌取得了不俗的业绩

谷歌想要把那些头脑最灵光的人招入麾下,因为我们相信,优秀和卓越的人才之间存在着千里之别。为了将这两种人才区分开来,我们会尽一切努力。

谷歌的管理者有提名升职候选人的权力,也可以在整个过程中扮演支持者的角色,但是决定的大权却不在他们手中。

你或许对园艺很有兴趣,但我们的世界需要的是工程师,而你的伴侣和孩子需要的是你稳定的收入

收入能解决一切问题。

“共识”这个词并没有“一致同意”的意思,也就是说,“共识”并不是指人人都必须同意,而是指共同达成对公司最有利的决策,并围绕决策共同努力。

“积极寻找最佳途径,而不要一味坚持自己的意愿。”

最好的决策应该是正确的决策,而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准,也未必是领导人自己的决策。

决策者应当亲力亲为。他应该召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员,以及(在可能的前提下)至少提前24小时传达议事日程。在会议结束后的48小时内,决策者(不是别人)应该用电子邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项。

幸运的是,信件审查工作的总负责人明白,“共享一切”并不意味着“先剔除那些有可能损害公司形象或打击士气的信息,然后把剩下的信息进行共享”,而是指“除了极少数有违法律法规的信息,其他一概与大家共享”。这两种理念之间存在着天壤之别!

生活中人们也习惯了只传递好消息,毕竟,没有人想要当坏消息的信使。但是身为领导者,最需要引起你注意的恰恰就是坏消息。好消息放到明天一样好,坏消息留到明天则会变得更坏。

乌尔兹·霍尔泽写作并发表了一篇有关自己的“使用说明书”,以便让他团队中的每个成员(几千人)阅读。这不仅让大家懂得如何最有效地与他沟通,也告诉大家在他出“故障”的时候该如何“修理”他。

如果你把某句话重复了20遍,别人却仍然听不进去,那么问题就不在于你的沟通方式,而是在于你所传达的理念。

当有人问及写作成功的秘诀时,已故小说家埃尔莫·伦纳德回答说:“读者可能跳过不读的内容,我就省略不写。”

1969年,亨利·基辛格在担任美国国家安全顾问时曾经说:“我们一向表明,美国没有永远的敌人。在评价包括社会主义国家在内的一切国家,特别是像中国这样的国家时,我们不会以其国家的意识形态为基础,而是以其实际行动为标准。

赛车手马里奥·安德雷蒂说过:“如果万事都看似尽在掌握,那只能说明你的速度不够快。”

假定你是一个刚从大学毕业的优秀创意精英,在你面前摆着两份几乎完全相同的工作机会,唯一的区别在于,一家公司告诉你,他们想要实现10倍的增长,而另一家公司仅仅满足于10%的进步。那么,你会如何选择?

在互联网时代,竞争者无处不在,(就像我们在前文中说的一样)追赶竞争者会让你以最快的速度陷入平庸。

新想法不可能一出炉就完美无缺,你也没有时间等到想法完美的那一天。打造一款产品,投放市场,看看反响如何,设计并加以改进,再重新投入市场。这就是交付和迭代,在此方面最为眼疾手快的公司,才能成为赢家。

多数人都会计算已经投入项目的资源,以此作为一个继续投资的原因。这,就是沉没成本谬误。

具体实行交付——迭代模式的时候,尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。在餐饮业,这种做法叫作“试营业”。

我们只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源。

要想创新,就要学会把败仗打漂亮,学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息,为你的下一次出征做准备。

虽然全世界许多国家都在努力复制硅谷创造的科技奇迹,但这些国家致力于科技的创意精英却纷纷离开本国而选择了硅谷。

创新始于教育。我们这里所说的,不仅是指从幼儿园到中学再到大学的教育模式。教育是会改变的,政府也应该鼓励破坏性创新,而不是执着于现状(但现在,政府的做法却恰恰相反)。科技平台可以帮助我们更加准确地发掘自己的优势及劣势,以个人喜好为基础量身打造专属的教育模式。作为公共教育的推手,政府应该以拥有高中及以上学历的年轻人和成年人为重点,大力实现这种因人而异、灵活变通的终身教育模式。

交通行业也是一个破坏性和机会并存的行业。当所有汽车都配备了无人驾驶功能的时候,会出现怎样一番光景呢?个人汽车服务的成本会下降,服务也会更好,这会让人们拥有汽车的方式出现变化。娱乐而非代步成为拥有汽车的唯一原因,这也会促使相关决策者对交通网络进行重新思考。

之所以叫作“云计算”,是因为以前的程序在绘制服务器图标时会在图标之外加一个圆圈。如此一来,从网络图来看,多个服务器便会形成几个相互重叠的圆圈,看上去就像云彩一样。

创意精英(smart creative) 这种人不仅在其专业领域具备深厚的技术知识,还精明过人、创意十足、具备商业头脑。

挽回沉没成本的想法,不仅会让人们在错误的道路上不愿止步,还会越走越远。这种模式被学者们称为“承诺升级”。

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3 评论

1+1=

  1. c

    国内要是有这类重视人才的公司就好了
    可惜恰恰相反大多数靠宣传营销

    来自河南
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    • 云破天开

      @c:有幸进入这样的公司你将会成为精英,进入一家垃圾公司,你就会成为民工。

      来自河南
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  2. 米粒博客

    现在要创立一个公司 能进入公众视野的 没大把的钱烧 是不怎么可能的

    来自四川
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